Oleh Basseng*
Maju tidaknya suatu organisasi, baik itu perusahaan swasta, organisasi kemasyarakatan, maupun organisasi publik atau pemerintah, sangat ditentukan oleh sumberdaya manusia yang bekerja di dalamnya. Organisasi boleh saja boleh saja memiliki keunggulan-keunggulan komparatif seperti anggaran yang memadai, peralatan kerja yang canggih, pasar yang besar, dan lain-lain, namun semua keunggulah-keunggulan tersebut hanyalah menghadirkan kemungkinan-kemungkinan. Sumberdaya manusialah yang kemudian bisa mengubah kemungkinan-kemungkinan tersebut menjadi kenyataan. Namun sumberdaya manusia yang dimaksud di sini bukanlah sumberdaya manusia yang biasa, melainkan sumberdaya manusia yang profesional, ahli di bidangnya, atau yang luas dikenal dengan istilah talenta.
Urgensi kehadiran talenta dalam suatu perusahaan sudah menjadi dambaan para pimpinan perusahaan. Kiprah para talenta ini telah menyita banyak perhatian mereka karena dalam prakteknya, kinerja sesorang talenta dapat melampaui target kinerja pada umumnya. Bahkan ada yang mengatakan bahwa kinerja talenta bisa mencapai 400 sampai dengan 600 persen. Kinerja ini ditunjukkan melalui inovasi-inovasi yang dihasilkan oleh para talenta tersebut. Inovasi-inovasi inilah yang kemudian mendatangkan keuntungan bagi organisasi. Keunggulan talenta inilah kerapkali melahirkan praktek kurang sehat dalam berburu talenta yang lazim dikenal dengan war of talent, atau perang talenta, atau bajak-membajak talenta.
Dalam rangka mengakselarasi lahirnya banyak talenta-talenta di berbagai bidang, pemerintah terpanggil untuk membangun ekosistem untuk melahirkan lebih banyak lagi talenta-talenta. Di penghujung tahun 2024, pemerintah menebitkan grand design talenta nasional, yang apabila diterapkan secara konsisten tentu akan melahirkan banyak talenta-talenta di Indonesia.
Di samping upaya yang telah dilakukan oleh pemerintah di atas, setiap organisasi sebenarnya juga dapat menghasilkan talenta-talenta sendiri, tanpa harus membajak talenta organisasi lain. Caranya yaitu dengan menerapkan praktek Corporate University, yaitu sistem pengembangan kompetensi yang terintegrasi dengan organisasi.
Corporate University Versus Traditional University
Kebutuhan akan talenta tidak terlepas dari keinginan pimpinan organisasi untuk menjadikan organisasi yang dipimpinnya berkinerja tinggi sehingga tetap bertahan, bahkan menjadi organisasi terdepan di bidangnya. Sejumlah pakar organisasi lebih dalam lagi melihat pada diri talenta tersebut dengan mengidentifikasi bahwa yang membuat organisasi unggul bukan pada siapa talentanya tetapi pada knowledge atau pengetahuan yang dimiiki oleh talenta tersebut. Bahkan Ikujiro Nonaka (2005) menganggap pengetahuan merupakan aset berharga suatu organisasi. Para pakar organisasi lainnya seperti Peter F. Drucker (1959), Peter Senge (1990), Ikka Tuomi (1999), Nonaka dan Takeuchi (2022), dan masih banyak lagi, membenarkan adanya hubungan erat antara pengetahuan dan organisasi.
Pada awalnya pimpinan organisasi menyandarkan kebutuhan akan pengetahuan tersebut pada perguruan tinggi umum yang oleh Thompson G.(2000) disebut sebagai traditional universities. Jenis pengetahuan yang dihasilkan oleh perguruan tinggi tradisional ini tentu bersifat umum karena yang dipentingkan adalah aspek akademik atau ilmiahnya. Kebutuhan organisasi tidak menjadi prioritas. Sementara itu, pimpinan organisasi membutuhkan pengetahuan yang spefisik mengikuti kebutuhan perkembangan lingkungan strategis. Kondisi inilah yang menyebabkan ketidakpuasaan pimpinan organisasi terhadap traditional university ini. Pengetahuan yang diberikan oleh traditional university masih bersifat umum, tidak dikemas secara spesifik untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Nguyen, Hai Long dan Pengda Fan (2022) juga memang membuktikan bahwa kinerja alumni perguruan tinggi tradisional ini terbukti kurang memuaskan dari perspektif organisasi.
Kesadaran akan kelemahan traditional university ini pertama dirasakan oleh pimpinan perusahaan swasta, yang kemudian mendorong mereka mendirikan universitas yang disebutnya Corporate University, atau universitas untuk memenuhi kebutuhan korporasi. Adalah General Electric, Perusahaan terkemuka di Amerika Serikat yang pertama mendirikan Corpu ini pada tahun 1956 yang disebutnya Management Development Institute. Kemudian menyusul pendirian MacDonald Hamburger University pada tahun 1961. Di Jepang, Perusahaan otomotif Toyota kemudian mendirikan Toyota Technological Industry pada tahun 1981. Fenomena yang sama juga terjadi di Indonesia. Private sektorlah yang merasakan urgensi dibutuhkan Corpu agar perusahaan mereka tetap berkinerja tinggi. Di Indonesia, Corpu banyak dilahirkan oleh BUMN-BUMN seperti Telkom, PLN, BRI, Bank Mandiri, dan lain-lain. Meskipun diawali oleh organisasi swasta atau perusahaan tetapi tidak menutup kemungkinan juga bisa diterapkan pada organisasi kemasyarakatan. Bahkan di sektor publik, corporate university juga dapat diterapkan, seperti yang telah ditegaskan dalam Undang-undang Aparatur Sipil Negara yang terbit tahun 2023 lalu.
Esensi Corporate University
Dalam praktek, jenis Corpu tidaklah satu, seperti yang telah diuraikan di atas , yakni berupa Lembaga Pendidikan yang berdiri sendiri seperti perguruan tinggi. Meskipun Corpu jenis ini juga tetap beroperasi untuk memenuhi kebutuhan organisasi yang membentuknya. Seiring dengan berjalannya waktu, esensi dan bentuk Corpu pun terus mengalami transformasi atau perubahan mengikuti tuntutan kebutuhan organisasi yang semakin dinamis. Kalau awalnya Corpu muncul dalam bentuk universitas, sekarang ini tidak harus selalu demikian. Oleh karena itu, pada kebanyakan organisasi, Corporate university (CorpU) dapat muncul dalam bentuk lembaga pelatihan yang modern, bukan Lembaga pelatihan yang konvensional yang menawarkan keterampilan-keterampilan bersifat umum. Corpu atau lembaga pelatihan modern ini mengintegrasikan sistem pembelajarannya dengan visi, values, organizational development, manajemen kinerja, career development, dan knowledge management dengan organisasi.
Menurut Allen (dalam Handbook of Corporate University, 2006), “A CorpU is an educational entity that is a strategic tool designed to assist its parent organization in achieving its mission by conducting activities that cultivate individual and organisation learning, knowledge, and wisdom” (=Corpu adalah suatu entitas pendidikan yang merupakan alat strategik untuk membantu organisasi induk dalam mencapai misinya dengan melakukan kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan dan kearifan individu dan organisasi). Corpu dapat diibaratkan sebagai jantung organisasi, yang bertugas memompa dan menyalurkan kompetensi (knowledge, skill dan attitude) ke seluruh organ tubuh organisasi itu sendiri. Corpu tidak bekerja untuk organisasi lain. Untuk itu, Corpu harus memastikan bahwa seluruh anggota organisasi tanpa kecuali memiliki kompetensi terbaik dalam melaksanakan tugasnya. Sebagai sebuah sistem, Corpu harus memiliki lembaga, kantor, sumberdaya manusia, business process, dan tentu saja anggaran tersendiri.
Ciri-ciri utama Corpu adalah tugasnya yang bekerja untuk organisasi induk, seperti yang dikemukakan oleh Elkeles dan Philip (2007) yang menegaskan bahwa: “the biggest characteristics of corporate university is its strategy, which helps the organization realize its strategic value” (=Ciri utama Corpu adalah cara kerjanya yang bertujuan membantu organisasi induk untuk mewujudkan tujuannya). Karakteristik ini kemudian diperkuat oleh Singh et al. (2020) yang menegaskan bahwa Corpu adalah “a unique form of educational arrangement to accomplish an organizational’s goals by building the intellectual capital of its employees” (=Sebuah lembaga pendidikan yang unik karena bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi dengan membangun kompetensi para pegawainya). Dengan demikian, Corpu itu sendiri memiliki kelembagaan yang menyatu dengan organisasi induk. Corpu muncul dalam bentuk ad hoc namun bersifat permanent. Lebih tepatnya, Corpu merupakan organisasi hypertext (Nonaka, 1990), yaitu organisasi yang dibentuk dalam organisasi induk untuk menjalankan suatu misi tertentu. SDM yang menjabat dalam Corpu juga adalah SDM yang menjabat pada organisasi induk.
Mekanisme Kerja Corporate University
Keunggulan yang dimiliki oleh Corpu seperti yang diuraikan di atas membuat pendirian Corpu menjadi semakin marak. Pada tahun 2015, jumlah Corpu di Amerika Serikat mencapai 4000 an; sedang di China sekitar 3700 (Nguyen dan Fan, 2022). Tentu saja arus pendirian Corpu ini akan semakin deras karena Corpu terus melakukan transformasi diri untuk memenuhi kebutuhan organisasi yang semakin dinamis. Di tengah tuntutan dunia pasar dan masyarakat yang semakin meningkat, Corpu tidak lagi sekedar penyuplai pengetahuan kepada pegawai, namun lebih jauh dari itu, Corpu sudah menjelma menjadi lembaga pencipta pengetahuan. Dengan berperan sebagai motor knowledge management pada organisasi induk, Corpu dapat mentranformasi pengetahuan individual pegawai menjadi pengetahuan organisasi dalam bentuk inovasi-inovasi produk yang lebih bermanfaat bagi konsumen dan Masyarakat.
Lantas bagaimana Corpu bekerja sehingga mampu memainkan peran seperti yang diuraikan di atas, yakni mmenuhi kebutuhan pengetahuan organisasi?
Dari berbagai BUMN seperti Pertamina, Telkom, Bank Mandiri, BRI, diperoleh informasi tentang praktek pelaksanaan Corpu pada organisasi-organisasi mereka. Dari data dan informasi yang terkumpul, maka dapat diuraikan bahwa cara kerja Corpu pada BUMN-BUMN tersebut fokus pada memastikan keseluruhan pegawai memiliki kompetensi yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dengan profesional. Untuk itu, maka Corpu bekerja pada dua level. Pertama, Corpu sendiri yang terlebih dahulu harus memahami visi dan misi serta kebijakan organisasi yang meliputi filosofi pendirian organisasi termasuk filosofi pendiri/pimpinan organisasi, visi organisasi, values yang dijunjung tinggi oleh organisasi, dan rencana strategik organisasi. Hasil dari pemahaman-pemahaman tersebut, kemudian Corpu menjabarkannya ke dalam butir-butir kompetensi. Ada butir-butir kompetensi yang harus diketahui oleh seluruh pegawai; dan adapula butir-butir kompetensi teknis yang harus diketahui oleh pegawai tertentu sesuai bidang tugasnya.
Butir-butir kompetensi tersebut menjadi basis dalam menetapkan kebutuhan kompetensi organisasi. Dengan mengacu pada butir-butir kompetensi yang sudah divalidasi, selanjutnya Corpu bergerak melakukan rangkaian kegiatan-kegiatan berikut:
- Melakukan Learning Need Diagnosis dengan menggunakan tiga pendekatan, yaitu: Core Competency Analysis, Development NeedAnalysis, dan Training Need Analysis. Core competency Analysis akan menetapkan core competency yang dibutuhkan setiap pegawai; Development Need Analysis menetapkan kompetensi yang dibutuhkan untuk pengembangan karier setiap pegawai, Training Need Analysis menetapkan kompetensi yang dibutuhkan pegawai dalam melaksanakan tugasnya.
- Melakukan Learning Design and Development dengan tujuan untuk menentukan learning solution sesuai hasil learning Need Diagnosis. Untuk menentukan learning solution ini, diperlukan data dan informasi yang dapat diperoleh sewaktu melaksanan Learning Need Diagnosis, juga dapat melalui akuisisi dari eksternal, dan dari materi pembelajaran yang sudah ada.
- Melakukan Learning Delivery and Deployment, berupa kegiatan penyelenggaraan pembelajaran melalui metode dan program yang disesuaikan dengan learning needs dan learning solutions tadi. Penyelenggaraan pembelajaran dapat dilakukan dalam tiga bentuk berdasarkan sifatnya yaitu formal learning, informal learning, dan sharing. Di samping itu, berdasarkan bentuk pertemuannya, pembelajaran juga dapat dilaksanakan secara tatap muka (in-person) maupun on-line. Dari bentuk maupun sifat pembelajaran, dapat dilakukan Siklus pembelajaran yang terintegrasi seperti: a) Formal learning dengan model tatap muka in-person yaitu pembelajaran di ruang kelas dengan bentuk antara lain diskusi terpimpin oleh peserta atau terarah oleh instruktur/pengajar, permainan, dan simulasi, dsb. Formal learning dengan model online antara lain melalui e-learning dan virtual classroom; b) Informal learning yaitu pembelajaran dari orang lain seperti tugas-tugas rotasi, perencanaan pengembangan, dukungan kinerja, coaching dan mentoring. Informal learning yang sifatnya pembelajaran mandiri online adalah melakukan pencarian terhdap portal-portal pembelajaran, direktori ekspert, video, dan sebagainya; c) Sharing yaitu pembelajaran berupa dialog. Sharing tatap muka seperti praktik-praktik komunitas, jejaring sosial, feedback dari pengguna layanan, dan reviu pasca kegiatan, sedangkan sharing online melalui komunitas online seperti blog dan forum online lainnya; dan Untuk kebutuhan inovasi, pembelajaran dapat diprogram mulai dari bagaimana gagasan inovasi dimunculkan hingga gagasan tersebut terwujud dan memberi manfaat kepada organisasi. Untuk memaksimalkan proses pembelajaran, maka tidak bisa dihindari perlu gedung, ruang kelas, ruang diskusi, dan prasarana lainnya yang nyaman, sehingga peserta merasa fun dalam belajar.
- Melaksanakan Learning Impact Measurement, yaitu melakukan pengukuran dampak pada 5 level: reaction, competence improvement, behaviour change, job performance, dan Return of Training Investment.
Para pimpinan organisasi tentulah menginginkan agar organisasinya tetap bertahan, unggul, bahkan tangguh menghadapi berbagai guncangan di era turbulensi. Akibat ketidaktahuannya akan keunggulan strategi corporate university dalam menghasilkan talenta sendiri, membuat mereka menganggap bahwa kehadiran talenta di organisasinya merupakan sebuah kebetulan atau untung-untungan. Kebetulan ada talenta yang melamar kerja diorganisasi.
Sebagian lagi menempuh cara-cara yang melanggar integritas, yaitu dengan membajak talenta dari organisasi lain. Bahkan diantara mereka, ada yang sengaja menawarkan gaji yang lebih tinggi agar talenta itu mau pindah kerja ke organisasinya.
Apapun cara yang ditempuh oleh pimpinan organisasi, tentu pilihannya menunjukkan kualitas kepemimpinannya. Dengan menerapkan strategi corporate university di organisasinya, maka mereka bisa dikategorikan sebagai pimpinan yang smart, cerdas, berintegritas, bahkan bermoral; karena tidak pasrah pada keadaan, dan terutama tidak menyusahkan organisasi lain karena telah membajak talenta mereka.
*) Dr. Basseng, M.Ed., adalah pemerhati masalah pendidikan dan peneliti pada Bairuha Media